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《小米战地笔记》这个书，讲了2个事情：1是怎么投上下游企业，2是怎么做蚂蚁市场。这里说下第2点
1.中国很多消费品市场：要么贵，要么差，不存在中间状态
2.2013年年底，小米和青米的林海峰一起做插线板。在做产业分析时，发现：当时插线板产业第一名的企业是公牛，在中国市场占有率是30%；第二名是突破电器，市场占有率甚至不到3%。这个结果令人惊讶，市场占有率第一名和第二名之间的差距竟然如此之大。
3.更让人惊讶的是，整个插线板市场是没有第三名的。什么意思？就是说所有剩余的市场份额都被数以万计的小公司、小品牌，甚至是大量的小作坊瓜分掉了。
4.这种市场状态太特殊了！因为放眼全球，成熟的市场模式其实是这样的：一个领域有两三家巨头，服务于80%的用户，然后有很多的小公司专注做细分市场的20%。
5.但在中国，很多市场并不是这样。后来我们又研究了很多消费领域的市场来验证，发现在国内类似于插线板的产业状态是普遍存在的。比如内衣，中国内衣行业是个销售额2000多亿的大市场，但最大的3家厂商加起来都占不到15%的市场份额，剩下的份额被数以万计年销售额不到1亿的小厂商瓜分。
6.这样的市场被比喻为“蚂蚁市场”。就是说整个市场就像一块巨大的蛋糕，被无数的小厂商分食了，这些小厂商就像是蚂蚁。被蚂蚁分食的市场里，没有大象，也就是没有绝对领先的大企业。
7.蚂蚁市场的特点是门槛低，低价竞争激烈，它非常容易出现两个极端分化现象：第一，出现大量廉价的差品：这类产品门槛低，上手容易，所以许多小厂都在做，你便宜，我可以更便宜，牺牲品质也在所不惜；第二，优质的产品价格过高：个别几家产品质量好一些，因为占的市场比例太小，为了保持赢利，它只能让产品保持高毛利。
8.所以蚂蚁市场里的产品，要么贵，要么差，它是不存在中间状态的。
9.耳机市场也是典型的蚂蚁市场。全球市场一年售出耳机大约为三十九亿条，其中有十几亿条是手机的标配，跟手机一起销售，而另外二十多亿条，都是质量很差的山寨耳机。在谢冠宏看来，这个市场大得不得了：“我有潜力去改变那个市场的现状，成为占有市场份额最大的一家。”
10.中国制造业大发展的这些年，消耗同样的资源，产出大量劣质的产品，使价廉与质次捆绑。一些落后的产品过剩，制造企业产量大却未必赚钱，更无力为提高品质而持续投资。这是一种无奈的恶性循环，也是产业的悲哀。
11.硬件产品的好坏向来都是整个上下游一体的事。所以进入蚂蚁市场，已经固化的供应链是一道难以迈过去的坎。蚂蚁市场大多是成熟的市场，这些市场保持旧有模式的时间都在十年、二十年以上，很多年都没有变革，大家都活在舒适区里。
12.颠覆蚂蚁市场，动作要快，短时间内扩大规模，才有机会吃到这个市场的红利。
13.传统的蚂蚁市场进入的门槛低，市场的特点是小而分散，企业往往很难在技术上积累优势。纵然我们今天有了创新，但对友商来讲，做这样的创新可能成本太高，他们不会主动去创新。不过，模仿这样的创新还是很容易的。
14.那么我们最终的核心竞争力在哪里？就是速度和规模。
15.用速度拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。青米插线板，一年卖出了几百万个，单一SKU（库存量单位）的销量在该领域更是史无前例。快速扩大规模，就意味着上了“平流层”，从而拉开与“蚂蚁们”的距离。
16.小米生态链的硅胶枕头、床垫，都卖得很好，为什么会这样？因为以前的用户太苦了。你们看市场上的硅胶枕头或是床垫，价格多贵呀！等生态链上的企业做了，我们就很清楚，你用最好的硅胶材料，真正的成本也就是这么低。
17.南孚是中国电池市场的老大，它们的电池平均2.5元1节。我们现在采用的是全新的工艺，对生产线进行了改造，使用了很多先进的技术，防漏液和电池性能都比南孚要好很多。同时因为采用了新技术，改进了生产线，我们很好地控制了成本，我们的电池价格为0.99元1节。中国每年大约有30亿节电池的总销量。如果我们不断推进，哪怕我们只占到30%的市场份额，1年下来我们也能帮着我们的这些用户省下至少十几亿元。